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航空業(yè)"玩家"變少支線(xiàn)航空模式待解

文旅界 2014.01.15 11:06 閱讀量：44538

【摘要】支線(xiàn)航空公司決定是否和骨干航空公司結(jié)盟或單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，這將影響其規(guī)模大校目前，世界上最大的支線(xiàn)航空公司都是骨干航空公司的合作伙伴。支線(xiàn)航……

　　【摘要】支線(xiàn)航空公司決定是否和骨干航空公司結(jié)盟或單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，這將影響其規(guī)模大小。目前，世界上最大的支線(xiàn)航空公司都是骨干航空公司的合作伙伴。支線(xiàn)航空公司都依賴(lài)于‘補(bǔ)充性’客源關(guān)系，30架飛機(jī)以上能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

　　“支線(xiàn)航空模式出現(xiàn)了問(wèn)題，這已成為經(jīng)常重復(fù)的觀點(diǎn)和評(píng)價(jià)了�！泵绹�(guó)頂峰航空公司的總裁兼首席執(zhí)行官西恩·孟克在該公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)之前這樣指出。美國(guó)另一家支線(xiàn)航空公司Comair總裁瑞恩·古恩也在達(dá)美航空停止運(yùn)營(yíng)這家支線(xiàn)航空公司之前，表達(dá)過(guò)類(lèi)似的看法。為什么美國(guó)排前幾名的支線(xiàn)航空公司都說(shuō)出這樣令人感到沮喪的話(huà)?

　　對(duì)于美國(guó)支線(xiàn)航空公司而言，它們最大的特點(diǎn)是過(guò)于依賴(lài)主要骨干航空公司，往往都在美國(guó)骨干型和網(wǎng)絡(luò)型航空公司的旗下運(yùn)營(yíng)的，一旦“衣食父母”感受到經(jīng)濟(jì)“寒流”的沖擊，自顧不暇之際，那么這些支線(xiàn)航空公司就會(huì)處于“風(fēng)雨飄搖”之中。

　　低成本航空公司被視為大西洋兩岸支線(xiàn)航空運(yùn)營(yíng)困難的主要元兇。歐洲的支線(xiàn)航空公司正遭受如瑞安航空和易捷航空這樣承運(yùn)人不斷取代他們航線(xiàn)的命運(yùn)。北美的低成本航空公司也受到這種影響。在亞洲、拉丁美洲和中東地區(qū)，這種壓力仍處于早期階段。在非洲，則是剛剛開(kāi)始。

　　轉(zhuǎn)型在即

　　“獨(dú)立”支線(xiàn)承運(yùn)人指的是在自己品牌下運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立承運(yùn)人，和骨干航空公司很少或沒(méi)有整合關(guān)系。其大部分運(yùn)輸量是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的，而不是向骨干航空公司輸出“補(bǔ)充性”的客源。全球各地獨(dú)立存在的支線(xiàn)航空公司差別很大。數(shù)據(jù)顯示，在非洲和中東地區(qū)，他們承運(yùn)了所有支線(xiàn)運(yùn)輸量的60%;在拉美地區(qū)是56%;在亞太地區(qū)是42%;在歐洲為41%。就全球而言，獨(dú)立支線(xiàn)航空公司運(yùn)輸了將近1/3的支線(xiàn)運(yùn)輸量。

　　與此相反，北美地區(qū)已經(jīng)幾乎沒(méi)有獨(dú)立的支線(xiàn)航空公司了。北美所有支線(xiàn)航空運(yùn)輸約96%都是附屬公司或補(bǔ)充型航空公司(即向主要航空公司提供“補(bǔ)充性”的客源)承運(yùn)——根據(jù)合約為主要航空公司服務(wù)。這使得支線(xiàn)航空公司和骨干航空公司之間的關(guān)系更具對(duì)抗性。由于美聯(lián)航和大陸航空及達(dá)美-西北航空公司之間的合并，美國(guó)支線(xiàn)航空公司正變得越來(lái)越依賴(lài)合并導(dǎo)致數(shù)量減少的合同。整合之后，人們可以預(yù)期航空業(yè)出現(xiàn)越來(lái)越少的玩家，出現(xiàn)搶座位的游戲。

　　支線(xiàn)航空公司決定是否和骨干航空公司結(jié)盟或單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，這將影響其規(guī)模大小。目前，世界上最大的支線(xiàn)航空公司都是骨干航空公司的合作伙伴。支線(xiàn)航空公司都依賴(lài)于‘補(bǔ)充性’客源關(guān)系，30架飛機(jī)以上能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。

　　兩家主要的獨(dú)立支線(xiàn)航空公司，澳大利亞的Rex和英國(guó)Flybe都擁有超過(guò)30架飛機(jī)的機(jī)隊(duì)——Rex運(yùn)營(yíng)51架薩博340，F(xiàn)lybe由83架飛機(jī)組成。然而，和大型骨干航空公司建立合作伙伴關(guān)系仍然是正確驅(qū)動(dòng)支線(xiàn)規(guī)模大小的力量。

　　獨(dú)立的好處

　　Rex公司表示：公司運(yùn)輸量約90%是點(diǎn)到點(diǎn)的。公司也承認(rèn)Rex如果和骨干航空公司合作，或許可以獲得更多的“補(bǔ)充性”客源。但該公司認(rèn)為，這樣做主要的風(fēng)險(xiǎn)是“當(dāng)你配合一方，你有時(shí)會(huì)成為對(duì)方的目標(biāo)”。

　　相反，保持獨(dú)立的支線(xiàn)航空公司也有好處：你也許在短期內(nèi)不會(huì)獲得很多運(yùn)輸量，但全部由自己運(yùn)營(yíng)會(huì)迫使你更高效并極有競(jìng)爭(zhēng)性，成為競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力很強(qiáng)的航空公司。

　　英國(guó)的Flybe開(kāi)始也類(lèi)似Rex具有獨(dú)立的機(jī)隊(duì)規(guī)模，但它正從單純的支線(xiàn)模式發(fā)生轉(zhuǎn)型。5年前，F(xiàn)lybe成為歐洲最大的獨(dú)立支線(xiàn)航空公司，并購(gòu)買(mǎi)了英國(guó)航空公司的支線(xiàn)附屬公司。Flybe多年和法國(guó)航空公司保持著密切聯(lián)系(其中包括專(zhuān)營(yíng)權(quán)協(xié)議)，并與一些國(guó)際航空公司簽訂了聯(lián)運(yùn)協(xié)議。在2008年和英航簽訂代碼共享協(xié)議，在倫敦蓋特威克和曼徹斯特之間承運(yùn)英航的旅客。自那時(shí)開(kāi)始，F(xiàn)lybe每年增加一份主要的代碼共享協(xié)議。

　　Flybe同其主要合作伙伴在主要樞紐實(shí)施代碼共享協(xié)議，集中在進(jìn)出英國(guó)或在芬蘭、其他北歐和波羅的海的二線(xiàn)城市。2011年，該公司跨出了一大步，進(jìn)行重整改組，成立三大部門(mén)：一個(gè)針對(duì)英國(guó)市場(chǎng)，一個(gè)針對(duì)歐洲市場(chǎng)，一個(gè)用于航空支持領(lǐng)域。然后，它成立了一家合資企業(yè)，稱(chēng)為Flybe Nordic，其中芬蘭航空公司擁有其中40%的股權(quán)。這個(gè)合資企業(yè)收購(gòu)了芬蘭通勤航空公司，并改名為Flybe芬蘭公司，為芬蘭航空的國(guó)際航班提供“補(bǔ)充性”客源。

　　這家支線(xiàn)航空公司的經(jīng)驗(yàn)在以下幾個(gè)方面引人關(guān)注：第一，運(yùn)力75%仍然致力于提供獨(dú)立的支線(xiàn)運(yùn)輸服務(wù)。第二，F(xiàn)lybe沒(méi)有把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里，它與多個(gè)承運(yùn)人有聯(lián)運(yùn)或代碼共享協(xié)議，或有其他合約;至少和5家骨干航空公司簽訂了合作協(xié)議。第三，公司從主要樞紐始發(fā)，但是主要樞紐之間沒(méi)有航班。運(yùn)營(yíng)支線(xiàn)業(yè)務(wù)中的每個(gè)人都知道，提供主要樞紐之間航線(xiàn)服務(wù)可能就是自殺。第四，F(xiàn)lybe和相關(guān)合資企業(yè)相互補(bǔ)充其支線(xiàn)收入——在其他領(lǐng)域包括允許支持、包機(jī)、飛行員培訓(xùn)、提供空中救護(hù)等服務(wù)。正如Rex公司所言：“我們不是依賴(lài)這種15%~17%的額外收入，但很高興能有這部分業(yè)務(wù)�！盕lybe聲稱(chēng)，公司進(jìn)入北歐市場(chǎng)增加了20%的收入。

　　歐美的差別

　　漢莎航空咨詢(xún)公司合伙人安德烈亞斯·克勞斯博士指出，北美和歐洲支線(xiàn)市場(chǎng)的兩個(gè)主要區(qū)別�！熬秃娇諛I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)游戲而言，北美一直領(lǐng)先于歐洲5年~10年�！�

　　克勞斯說(shuō)，地理差異很重要。歐洲城市比北美地區(qū)更符合支線(xiàn)飛機(jī)的運(yùn)營(yíng)范圍。因此，歐洲支線(xiàn)航空更多運(yùn)營(yíng)著點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線(xiàn)，并減少對(duì)骨干航空公司的依賴(lài)。但即使在歐洲，他警告說(shuō)，“對(duì)于獨(dú)立支線(xiàn)航空公司的利基市場(chǎng)越來(lái)越小”。

　　幾年前，美國(guó)快捷航空復(fù)制了Flybe的模式——獨(dú)立品牌、獨(dú)立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線(xiàn)。收入是不錯(cuò)的，但燃油成本上升侵吞了所有利潤(rùn)。剛成立的承運(yùn)人——加州太平洋公司——現(xiàn)在希望能在快捷航空失敗的地方取得成功。公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航班，在加利福尼亞州內(nèi)，以及從加州飛往拉斯維加斯和墨西哥的卡布圣盧卡斯使用自己的品牌。該公司也計(jì)劃使用噴氣式支線(xiàn)客機(jī)，但將運(yùn)營(yíng)機(jī)型更大、更經(jīng)濟(jì)的80座E-170飛機(jī)�，F(xiàn)今的市場(chǎng)上，運(yùn)行經(jīng)濟(jì)性讓70個(gè)~90個(gè)座位的飛機(jī)成為新的標(biāo)準(zhǔn)。

　　控制附屬支線(xiàn)子公司的成本迫使北美骨干航空公司正在擺脫他們。加拿大航空公司下屬的Jazz Air就是一個(gè)典型例子。在其分離之后，該航空公司繼續(xù)為加拿大航空提供“補(bǔ)充性”客源。然而，這個(gè)進(jìn)程不再具有排他性和專(zhuān)營(yíng)性。

　　隨著美國(guó)骨干型航空公司的數(shù)量通過(guò)整合兼并不斷減少，生存下來(lái)的支線(xiàn)航空公司將繼續(xù)面臨著有關(guān)他們的商業(yè)模式的重大選擇。

　　延伸

　　支線(xiàn)航空何去何從?

　　過(guò)去一年，歐洲支線(xiàn)航空公司經(jīng)受了強(qiáng)烈的動(dòng)蕩。北歐航空出售了Wideroe航空;法國(guó)航空合并了幾家支線(xiàn)航空公司，從而創(chuàng)造了HOP!品牌的支線(xiàn)航空，并且將CityJet送上了拍賣(mài)臺(tái);bmi支線(xiàn)航空完成了獨(dú)立運(yùn)行的工作;英國(guó)支線(xiàn)航空Flybe則遇到了艱難時(shí)期。是什么因素在推動(dòng)這種變化?

　　法國(guó)航空公司在《2015年轉(zhuǎn)型》計(jì)劃書(shū)中，要求其支線(xiàn)航空公司成本降低18%。以前公司擁有3個(gè)支線(xiàn)航空公司——Brit Air、Regional和Airlinair——2013年3月通過(guò)重組，在HOP!的品牌下得到了統(tǒng)一�！拔覀冃枰业揭粋€(gè)解決方案來(lái)根據(jù)市場(chǎng)的真實(shí)規(guī)模適應(yīng)我們的機(jī)隊(duì)和勞動(dòng)力成本。”HOP!負(fù)責(zé)重組和戰(zhàn)略的執(zhí)行副總裁菲利普·米寇榴表示，“我們已接近削減運(yùn)力和全球成本的目標(biāo)。每家航空公司的管理層都要承擔(dān)責(zé)任�！蓖ㄟ^(guò)創(chuàng)建HOP!，法國(guó)航空公司解決了勞動(dòng)力協(xié)議、機(jī)隊(duì)和基地等棘手的問(wèn)題。

　　“我尊重法國(guó)航空公司的做法，但這有點(diǎn)像讓大象跳芭蕾舞�！焙娇諔�(zhàn)略咨詢(xún)公司e2consult的合伙人派特里克·埃德蒙德認(rèn)為，“如果一頭大象，要進(jìn)行芭蕾舞表演，你會(huì)竭盡所能教大象如何跳芭蕾舞蹈，但這并不一定意味著它就能表演優(yōu)雅的天鵝湖�！�

　　bmi主營(yíng)業(yè)務(wù)被英國(guó)航空公司收購(gòu)后，支線(xiàn)業(yè)務(wù)成為獨(dú)立單位。bmi支線(xiàn)航空公司首席執(zhí)行官凱瑟爾 ·康奈爾認(rèn)為，成功的秘訣是獨(dú)立的支線(xiàn)航空公司在公務(wù)市場(chǎng)上能夠提供高頻率的航班連接，搭載乘客直接從A到C，避免在樞紐B中轉(zhuǎn)連接�！白畲蟮奶魬�(zhàn)是確保支線(xiàn)航空運(yùn)輸承運(yùn)人意識(shí)到它們是什么?你必須尊重支線(xiàn)航空飛機(jī)運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)學(xué)和找到競(jìng)爭(zhēng)方法”。這說(shuō)到了支線(xiàn)航空模式的核心——在高頻率、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)基礎(chǔ)上服務(wù)利基公務(wù)航線(xiàn)，這種航線(xiàn)是大型飛機(jī)無(wú)法承受的。

　　由低成本航空公司驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，而支線(xiàn)航空運(yùn)輸承運(yùn)人被隔絕的日子已經(jīng)一去不返了。雖然支線(xiàn)航空公司運(yùn)營(yíng)成本不可能匹配低成本航空公司的票價(jià)，但是商務(wù)旅行人員愿意支付溢價(jià)，以避免過(guò)夜停留。

　　需求主導(dǎo)的定價(jià)壓力意味著支線(xiàn)航空面臨著越來(lái)越大的壓力來(lái)優(yōu)化他們的成本基礎(chǔ)。有業(yè)內(nèi)人士提出：成為類(lèi)似易捷航空或瑞安航空的支線(xiàn)航空，應(yīng)取得規(guī)模效應(yīng)來(lái)提供支線(xiàn)航空低票價(jià)。支線(xiàn)航空領(lǐng)域中重量級(jí)選手Flybe是唯一接近這種運(yùn)營(yíng)模式的公司。

　　近年來(lái)，F(xiàn)lybe成為了支線(xiàn)低成本業(yè)務(wù)的模范“領(lǐng)頭羊”。但2013年它被迫裁員300人，推出3500萬(wàn)英鎊的重組計(jì)劃和出售在倫敦蓋特威克機(jī)場(chǎng)的起降時(shí)刻，并且對(duì)其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改組。

　　Flybe已為芬蘭航空設(shè)立特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。歐洲的骨干航空公司似乎越來(lái)越多地尋找特許經(jīng)營(yíng)合作伙伴，而支線(xiàn)航空公司愿意承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)�？的螤栒f(shuō)：“骨干航空公司需要輪輻到樞紐的補(bǔ)充客源，這在歐洲只適合支線(xiàn)航空運(yùn)輸承運(yùn)人。我看到的模式演變是：支線(xiàn)航空運(yùn)營(yíng)商繼續(xù)承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但他們與網(wǎng)絡(luò)型航空公司具有密切的補(bǔ)充客源關(guān)系能降低這種風(fēng)險(xiǎn)。”

　　這是一場(chǎng)生存的戰(zhàn)斗，這是一場(chǎng)控制成本的戰(zhàn)斗。支線(xiàn)航空發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但他們也必須保證能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。埃德蒙德指出：“支線(xiàn)航空公司必須在現(xiàn)實(shí)世界中運(yùn)營(yíng)，而不是在他們想要的世界中運(yùn)營(yíng)�！�

航空業(yè) 航空模式

網(wǎng)友評(píng)論 (19條)

: 張學(xué)龍 2014-01-16 22:52

頂

0

: 楊玲 2014-01-16 14:13

頂

0

: 張學(xué)龍 2014-01-16 13:08

管它

0

: 韓青峰 2014-01-16 11:49

加油，解決一票難求

0

: 韓翊彤 2014-01-16 11:41

航空公司最盈利！

0

: 陳淑芳 2014-01-16 11:31

好賺錢(qián)啊

0

: 李明潔 2014-01-16 09:39

路過(guò)

0

: 孟廣云 2014-01-15 23:54

關(guān)注

0

: 侯立強(qiáng) 2014-01-15 23:08

支線(xiàn)永遠(yuǎn)是干線(xiàn)的補(bǔ)充

0

: 祁瑩 2014-01-15 21:54

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航空業(yè)"玩家"變少 支線(xiàn)航空模式待解

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