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在線旅游價格戰(zhàn) 攜程需要基因的重塑

文旅界 2014.01.13 11:05 閱讀量：97279

【摘要】在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，原本靠人來服務(wù)的事情，逐步由機器來代替，比如地圖，比如siri。OTA轉(zhuǎn)型到MTA，攜程需要基因的重塑。在重視服務(wù)不變的前……

　　【摘要】在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，原本靠人來服務(wù)的事情，逐步由機器來代替，比如地圖，比如siri。OTA轉(zhuǎn)型到MTA，攜程需要基因的重塑。在重視服務(wù)不變的前提下，加大對技術(shù)、產(chǎn)品的投入，并且放到戰(zhàn)略的核心。

　　最近在線旅游行業(yè)的價格戰(zhàn)挺熱鬧，先是藝龍喊出每年虧兩億，然后攜程副總裁湯瀾拋出“攜程已經(jīng)做好了虧損的準備，不允許競爭對手在價格上有任何優(yōu)勢。”

　　除了藝龍和攜程的“隔空對戰(zhàn)”，還有去哪兒和美團的酒店團購之爭：去哪兒挖來了曾在阿里巴巴、美團任職的張強，出任目的地服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理。據(jù)稱，張強為美團網(wǎng)華南大區(qū)總經(jīng)理，管理超過1200人的隊伍，此次挖人，去哪兒將會增強自己的“地推”能力。

　　這四家戰(zhàn)爭，相似的地方都是“搶份額”。不同的是戰(zhàn)略重心不一樣。而搶市場份額，表現(xiàn)之一必然是開展價格戰(zhàn)。諸如“返現(xiàn)”、“手機專享價”等。而對于各家的價格戰(zhàn)，資本市場顯然是不買賬的：截至1月10日，攜程股價下跌3.8%，藝龍跌幅為5.24%，去哪兒為2.29%。

　　就我的觀點來說，價格戰(zhàn)是正常的，并且非常合理。記得崔廣福說過一句話：“沒有市場份額就沒有利潤”。和攜程相比，藝龍對市場份額的“渴望”更加強烈，因為藝龍現(xiàn)在還虧損的。如果不能一步步縮小和攜程的差距，盈利會越發(fā)艱難。換句話說，如果藝龍的市場份額超過攜程，盈利也不少太困難的事情。

　　此次價格戰(zhàn)，要說看點，最大的當屬攜程。對于攜程這個企業(yè)，每個人的看法都不一樣。有強烈唱衰的，也有唱多的。連各家投行的態(tài)度都不一樣：德銀最新的報告是“買入”，里昂證券給的評級是“不及大盤，賣出”。我不想簡單的說好、壞。我認為攜程此次發(fā)起的價格戰(zhàn)，比兩年前被動的應戰(zhàn)，要好的多。兩年前，范敏執(zhí)掌CEO之時，基本沒有做過任何“過激”的市場行為，一直努力把攜程的精細化運營做到極致。當外界質(zhì)疑攜程沒有互聯(lián)網(wǎng)基因的時候，他們會拿出精細化運營的數(shù)字，比如來自呼叫中心的訂單量，現(xiàn)在每年還有30%的增長。有增長，為什么不做呢?攜程不像一個互聯(lián)網(wǎng)公司，而更像一家服務(wù)公司。

　　梁建章回歸的這一年，攜程的變化頗多，也扭轉(zhuǎn)了范敏時代的一些困境。比如移動端，范敏時期，移動端的投入僅幾十人，梁建章回來后，移動端已經(jīng)增加到200多人。并且由梁親自帶隊。在企業(yè)文化上，也變得更有活力。據(jù)圈內(nèi)的朋友講，攜程的高管，早上8點多就開早會了。這在之前幾乎不曾有過。

　　在品牌logo上，攜程把原來的海豚換成了形象更為清晰的圖案。海豚被認為是聰明、智慧的代表，是高智商的動物。今天的海豚，進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，能完成對歷史的超越嗎?

　　在上文中，我說了對攜程的態(tài)度，不是簡單的唱衰或者唱多。對于現(xiàn)在的攜程，我愿意用“中性”這個詞來形容——等待時間的檢驗。

　　首先仍然是市場份額。鼠標+水泥時代，攜程是無可爭議的老大。而到了拇指+水泥的時代，大家又回到了起點。這里說的起點，是技術(shù)產(chǎn)品的起點。在資源上，攜程的優(yōu)勢仍然存在，比如對酒店的議價能力(尤其是中高端)。在移動App的裝機量上，攜程截至2013年Q3的裝機量為5000萬，去哪兒獨立App的下載次數(shù)超過1億。在新的起跑線上，攜程能否完成呼叫中心時代到移動的轉(zhuǎn)變，還是一個問號。移動端運營的優(yōu)劣，未來關(guān)乎整個市場份額。

　　另外是產(chǎn)品創(chuàng)新能力。產(chǎn)品創(chuàng)新，是基于行業(yè)屬性來說的。在線旅游這個行業(yè)有他特別的屬性，由于沒有物理庫存，商業(yè)模式可以想象的空間非常的大。比如幾年前爆紅的今夜酒店特價，還有專門做機票+酒店組合售賣的五星匯等。前者是在商業(yè)模式上做了一定的創(chuàng)新，后者是在商業(yè)模式做了新嘗試。這些小公司的創(chuàng)新，雖然有的未必能做多大，但可以給攜程一些借鑒。即如何把自身掌握的資源，最大化的用好。可能需要一個良好的機制，來鼓勵各種產(chǎn)品的創(chuàng)新。

　　結(jié)語：2014年，或?qū)⑹窃诰€旅游“價格戰(zhàn)”非常慘烈的一年。為價格戰(zhàn)買單的，除了分銷商，還有上游的供應商。對于攜程這家公司，給我留下的影響是服務(wù)優(yōu)良、管理精細。在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，原本靠人來服務(wù)的事情，逐步由機器來代替，比如地圖，比如siri。OTA轉(zhuǎn)型到MTA，攜程需要基因的重塑。在重視服務(wù)不變的前提下，加大對技術(shù)、產(chǎn)品的投入，并且放到戰(zhàn)略的核心。

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